#156 Menschen und Mindset mit Mario Schwarz: HR-Strategien bei Mergers & Acquisitions

Die aktuelle Folge des CULTiTALK begrüßt den Gast Mario Schwarz, Vice President People Partnering bei Sportradar, gemeinsam mit Host Georg Wolfgang. Der Einstieg erfolgt herzlich, und der Fokus liegt direkt auf Mario, der in Wien lebt und arbeitet. Georg teilt eine persönliche Verbindung zu Wien und freut sich sichtlich über Marios Teilnahme im Podcast, der von München aus aufgenommen wird.

Schon zu Beginn gibt Georg die thematische Richtung vor: Es geht um Mergers & Acquisitions (M&A), also anorganisches Wachstum, den Prozess der Integration übernommener Unternehmen und insbesondere um die Rolle des HR-Bereichs dabei. 

Werdegang von Mario Schwarz

Mario schildert seinen Einstieg ins Berufsleben als „romantisch zufällig“. Ursprünglich hätte er lieber ausschließlich Fußball gespielt, musste aber auf elterlichen Druck eine Lehre (bei IBM) absolvieren – nicht aus Leidenschaft für die Technologie, sondern weil sich das Büro in unmittelbarer Nähe zu den Trainingsplätzen befand. So landete er in der HR-Abteilung, wo er direkt von Anfang an Berührungspunkte mit Personalthemen hatte und durch einen prägenden Personalleiter inspiriert wurde.

Er verbrachte die nächsten 20 bis 25 Jahre in unterschiedlichen HR- und Unternehmensrealitäten – vom traditionellen Versicherungskonzern bis hin zu seiner heutigen, dynamischen Rolle in einem Sport-Tech-Unternehmen. Seit 2019 ist Mario Teil von Sportradar, wo er ursprünglich in einer lokalen HR-Rolle begann und im Zuge des starken Unternehmenswachstums eine zunehmend globale, strategische Verantwortung übernommen hat.

Er illustriert den enormen Wachstumskurs des Standorts Wien: Bei seinem Antritt 2019 waren dort rund 180 Mitarbeitende beschäftigt, inzwischen sind es über 450, mit der Tendenz, bis Jahresende auf über 500 anzuwachsen. Insgesamt beschäftigt Sportradar (Headquarter: St. Gallen, Schweiz) weltweit über 4000 Mitarbeitende in über 20 Ländern.

Sportradar: Unternehmensprofil und Wachstum

Mario beschreibt Sportradar als ein global agierendes Sport-Tech-Unternehmen an der Schnittstelle von Sport, Medien und Technologie. Das Unternehmen arbeitet mit namhaften Organisationen im Sportbereich (z. B. NBA, UEFA, Bundesliga), analysiert jährlich ca. eine Million Sportereignisse und entwickelt Produkte, die das Sporterlebnis neu definieren sollen. Sportradar bietet darüber hinaus Integrity Services, um die Integrität des Sports zu schützen.

Das Wachstum des Unternehmens erfolgte nicht nur organisch, sondern zu einem „relevanten Teil“ durch gezielte Akquisitionen – also Unternehmenserweiterungen durch Übernahmen, die als zentrale strategische Maßnahme angesehen werden. Ein Meilenstein in Marios Zeit bei Sportradar war der Börsengang 2021 an der Nasdaq, bei dem ihr CEO Carsten Koerl gemeinsam mit NBA-Legende Michael Jordan die „Glocke geläutet“ hat – ein besonderer, symbolträchtiger Moment für das Unternehmen.

Kultur, Leidenschaft und die Rolle von Sport bei Sportradar

Im weiteren Verlauf diskutieren Georg und Mario ausführlich die Arbeitskultur bei Sportradar. Obwohl man keine eingefleischten Sportfans sein muss, um Teil der „Sportradar-Familie“ zu werden, hilft sportliche Begeisterung doch, sich mit den Produkten und der Mission des Unternehmens besser zu identifizieren. Mario unterstreicht die Emotionalität und Inspiration, die daraus erwächst, dass man in einem Unternehmen arbeitet, das Produkte für internationale Sportverbände wie die NBA entwickelt. Die Sportaffinität prägt nicht nur die inhaltliche Arbeit, sondern findet sich beispielsweise in Meetingraum-Namen oder Management-Programmen wider (“Manage like a Pro”/“Lead like a Pro”).

Georg hebt die Entwicklung hervor, dass Daten und ihre Auswertung im Sport immer wichtiger geworden sind – sei es zur Verbesserung des sportlichen Verständnisses der Zuschauer oder für die Professionalisierung von Vereinen, wie z.B. beim Scouting. Mario bestätigt das, bezeichnet Sportdaten als „Kernprodukt“, erläutert aber auch, dass Sportradar darüber hinaus als Innovationsmotor für Verarbeitung, Analyse und Visualisierung der Daten wirkt und diese an unterschiedliche Märkte – Wettanbieter, Medien, Verbände – liefert.

Dynamik, Innovation und Anforderungen an das Unternehmen

Die hohe Dynamik („high speed“) und Datenzentriertheit des Unternehmens spiegeln sich in der Unternehmenskultur und im Arbeitstempo wider. Besonders betont Mario aber die Bedeutung technologischer Fortschritte: Jedes Jahr eröffnen sich neue Möglichkeiten, mehr Datenpunkte zu erfassen, zu verarbeiten und diese visuell attraktiv an die jeweiligen Zielgruppen zu spielen – beispielsweise mit Augmented Reality-Anwendungen, Heatmaps oder anderen innovativen Visualisierungen.

Mergers & Acquisitions als Wachstumstreiber

Sportradar hat nicht nur organisch, sondern gezielt über Übernahmen von Unternehmen und Know-how expandiert. Mario schildert die zugrundeliegenden Überlegungen: Beim klassischen „Build or Buy“-Entscheid prüft man etwa, ob die interne Entwicklung einer neuen Technologie oder die Übernahme eines Unternehmens am Markt schneller und effektiver ist. Weitere Motive für Akquisitionen können Markterweiterung, Know-how-Erwerb oder strategische Verteidigung sein.

Georg interessiert sich dafür, wie solche Akquisitionen typischerweise ablaufen. Mario gibt konkrete Beispiele, z. B. die Übernahme eines Dienstleisters im Digital Marketing, dessen Nischenkompetenz und Netzwerk sich als äußerst vorteilhaft für die Wachstumsstrategie von Sportradar erwiesen haben.

Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei Integrationen

Hier entwickelt sich die Diskussion zu einem der Hauptthemen der Episode: Integration nach M&A. Georg verweist auf die Forschung, nach der viele Unternehmensübernahmen scheitern – unabhängig von der Größe der Unternehmen. Das Hauptproblem: Die tatsächliche Integration der übernommenen Unternehmen, die ja weit über Prozess- und Systemfragen hinausgeht und in vielen Fällen durch unterschiedliche Kulturen und Arbeitsweisen erschwert wird.

Mario erklärt, dass der bloße Fokus auf Struktur, Prozesse und „Hard Facts“ (z. B. IT-Systeme, formale Prozesse, organigrammatische Integration) nicht ausreichend ist. Er betont, wie entscheidend die kulturelle Komponente ist und dass Integration nicht bedeuten darf, bloß einen „Platz zu schaffen“, wo die neuen Kollegen nun „sitzen“. Vielmehr geht es um echtes Zusammenwachsen. Er ist kein Freund von starren „Schablonen“, sondern empfiehlt einen an die Rahmenbedingungen und das jeweilige Unternehmen angepassten Prozess.

Typische Integrationsszenarien

An Beispielen beschreibt Mario zwei unterschiedliche Integrationsintensitäten:

1. „Low level“-Integration:
   Bei der Übernahme eines kleinen Startups (ca. 20 Mitarbeitende), das ein besonderes Know-how und einen ausgeprägten Innovationsgeist besaß, entschied man sich bewusst dafür, diesen Spirit zunächst zu bewahren und die Integration schrittweise zu gestalten. Die komplette sofortige Eingliederung in starre Systeme hätte vermutlich mehr zerstört als genutzt, weil das unternehmerische Feuer und die Innovationskraft verloren gegangen wären.
2. Integration in eine größere Organisation:
   Bei größeren Deals oder bei Unternehmen, die quer über diverse Bereiche hinweg integriert werden müssen (z. B. Wettbewerber mit ähnlichen Strukturen), steigt die Komplexität rasant. Hier sei es wichtig, klare Rollenzuteilungen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen zu kommunizieren, auch wenn dies manchmal mit schmerzlichen Realitäten (wie z. B. Doppelbesetzungen von Führungspositionen) einhergeht.

Hier verknüpft Georg das Thema mit Fußball-Analogien, die sich wie ein roter Faden durch den Podcast ziehen, und spricht die Herausforderung an, wenn in einem zusammengeführten Team plötzlich mehrere Hochkaräter – etwa vier offensiv denkende „Zehner“ – auf einen Schlag da sind. Mario bestätigt, dass seine Erfahrungen stärker bei „Flügelspielern“ (also Ergänzungs- bzw. Erweiterungsakquisitionen) liegen, betont aber die Notwendigkeit, „Persönlichkeiten“ auf beiden Seiten zu finden, die offen aufeinander zugehen, sowie möglichst früh Opinion Leader für eine gelungene Integration einzusetzen.

Kulturelle Integration und Bewältigung von Gruppendynamiken

Auf einer Metaebene diskutieren Georg und Mario, dass Integration oftmals nicht weit genug gedacht wird. Es reicht nicht, nur die „Kompatibilität“ der Kulturen zu prüfen, sondern in der strategischen Analyse sollte auch erkannt werden, welches kulturelle Asset das akquirierte Unternehmen mitbringt und ob/wie dieses im neuen Setting gezielt erhalten bzw. genutzt werden kann.

Mario schildert anschaulich, wie wichtig es ist, bei Integrationen Reflexions- und Diskussionsräume zu schaffen, jenseits bloßer Informationsveranstaltungen. Oft bewirken schon scheinbar banale Maßnahmen wie gemeinsames Essen, ein kleiner freundschaftlicher Wettbewerb oder offene Formate zur Selbstpräsentation, dass sich Teams begegnen, Vertrauen aufbauen und bestimmte Differenzen gar nicht erst eskalieren. Der Vergleich mit Fußballkabinen – „Heimkabine“, „Gästekabine“, „Gruppenbildung“ – wird mehrfach aufgegriffen und unterstreicht, wie entscheidend eine positiv gestimmte Atmosphäre zum Gelingen beiträgt.

Dabei wird auch das Thema „Ingroup“-Phänomen (Wir-Gefühl) differenziert betrachtet: Mario sieht es grundsätzlich als legitim und sogar positiv, wenn Teilgruppen aus ehemaligen Unternehmen weiter zusammenhalten, solange das Gesamtziel und die übergeordnete Zugehörigkeit zum neuen Unternehmen nicht darunter leiden. Georg weist aus eigener Erfahrung aber auch darauf hin, dass zu starre Ingroup-Outgroup-Strukturen auf Dauer hinderlich sein können und es im schlimmsten Fall zu einem „Wir gegen die“-Effekt kommt.

Kommunikation, Erwartungsmanagement und emotionale Aspekte

Beide Gesprächspartner betonen die Notwendigkeit, klare Kommunikation zu betreiben, Erwartungen früh zu adressieren und Realitäten offen anzusprechen – auch und gerade wenn es schmerzhaft wird, etwa bei Auflösung von Rollen, Machtverschiebungen oder Veränderungen bestehender Abläufe. Es wird konstatiert, dass die Aufgabe von HR nicht darin bestehen kann, alle Beteiligten glücklich zu machen, sondern vielmehr darin, die nach vorne gerichtete Perspektive und Motivation zu erhalten.

Wert wird darauf gelegt, dass Veränderungen nicht dazu führen, Ängste oder Widerstand zu tabuisieren. Im Gegenteil: Wer Bedenken äußert oder scheinbar „dagegen“ ist, ist nicht automatisch ein Verhinderer, sondern kann ein sehr engagiertes Mitglied sein, der die Risiken vorausschauend erkennt. Entscheidend ist, die echten Motive hinter offenen oder kritischen Positionen zu verstehen statt vorschnell zu beurteilen oder zu schubladisieren. Hier appelliert Mario an Selbstreflexion und kritisiert eine zu schnelle Einordnung von Personen als „Nörgler“.

Pragmatische Maßnahmen für Integration und Zusammenarbeit

Mario und Georg kommen zu dem Schluss, dass systematisch aufgebaute Reflexions- und Austauschformate – sowohl auf inhaltlicher als auch sozialer Ebene – die Integration messbar verbessern können. Es reicht nicht, „Willkommensmails“ zu verschicken, sondern die Integration lebt davon, dass echte Kollaboration erlebt wird. Mit Beispielen wie „gemeinsam Pizza essen, Tischtennisturnier“ oder informellen Treffen wird anschaulich gemacht, wie Vertrauen und gemeinsame Kultur in der Praxis entstehen.

Georg empfiehlt, systematisch Empathie zu fördern, indem Mitarbeitende angeleitet werden, die Sichtweise des jeweils anderen einzunehmen – z. B. durch moderierte Gespräche zu Themen wie Fehlerkultur, Entscheidungsprozesse oder Routinen der Zusammenarbeit. Die Reflexion darüber, wie Dinge im alten und neuen Setting gehandhabt werden, kann sowohl Verständnis als auch Akzeptanz schaffen. Mario bringt dazu das Bild des „Füße des anderen“ ins Spiel: „Man muss mal in den Schuhen des anderen laufen.“

Strategische Ausrichtung, Ziele und Erfolgsfaktoren

Am Ende einigen sich beide darauf, dass Integration immer verschiedene Ebenen betrifft: Prozesse, Systeme, Struktur – aber eben auch Kultur, Nicht-Formalisiertes sowie Gruppendynamik. Mario bekräftigt, dass man als HR zwar einen gewissen Blueprint braucht, aber stets den konkreten Kontext beachten und individuelle Lösungen finden muss. Ein starres Copy-Paste-Modell – ob auf Prozesse oder auf Kultur bezogen – kann keine erfolgreiche Integration leisten.

Auch ein zu starker Fokus auf das „alle glücklich machen“ ist fehl am Platz – zumal nicht alle Veränderungsprozesse grundsätzlich positiv oder verlustfrei sind. Viel wichtiger sei es, einen klaren Purpose, eine gemeinsame Vision und die Aussichten auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten im Gesamtunternehmen aufzuzeigen („Perspektive schaffen“). Nicht zuletzt gilt es ebenfalls, auch diejenigen wertzuschätzen, die ihre Arbeit weiterhin wie bisher ausführen und damit Stabilität sichern.

Zusammenfassung und Abschluss

Im Abschluss-Teil des Podcasts gelingt es Georg, das Gespräch nochmals in den Kontext großer Teams und die Parallelen zum Sport zurückzubinden: Teams sind dann erfolgreich, wenn alle in die gleiche Richtung arbeiten – die größte individuelle Klasse (wie „Stars“ im Fußballteam) ist weniger entscheidend als die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel. Die Metapher des „gemeinsam Gewinnens“ passt sinnbildlich auch auf erfolgreiche Integrationsprojekte. Mario bringt es abschließend auf den Punkt: Sportradar ist es in vielen Fällen gelungen, gemeinsam zu wachsen, ohne wertvolle kulturelle Assets zu verlieren – und das nicht trotz, sondern gerade wegen eines flexiblen, menschlichen, empathischen Integrationsansatzes.

Schlüssellearnings der Folge

• M&A sind ein zentraler Treiber für Sportradars Wachstum und werden bewusst genutzt, um Kompetenzen, Technologien und Märkte zu erschließen.
• Kulturelle Integration ist mindestens so wichtig wie strukturale Integration und benötigt Flexibilität, Empathie und gezielte Maßnahmen auf Teamebene.
• Kommunikation und Erwartungsmanagement sind kritische Erfolgsfaktoren. Offenheit über Ziele, Herausforderungen und auch schmerzhafte Einschnitte ist essenziell.
• Die Rolle von HR geht weit über Formalien hinaus: Mitgestaltung, Moderation von Gruppenprozessen, Aufbau von Reflexionsräumen und kontinuierliche Begleitung sind zentral.
• Sportradar lebt und fördert eine starke, sportgeprägte Kultur, in der Leidenschaft, Innovationsfreude und Teamgeist wichtige Werte sind – und das zeigt sich auch im Umgang mit neuen Kolleginnen und Kollegen nach Akquisitionen.
• Integration ist kein Selbstläufer – sie ist ein eigenständiger, komplexer Change-Prozess, den man ernsthaft, aber mit Augenmaß, Pragmatismus und Menschlichkeit gestalten muss.

Abschließend bleibt zu sagen: Wer gelungene M&A-Integrationen verstehen will, sollte diesen CULTiTALK hören – und kann sich inspirieren lassen, wie sportliche Passion, innovative Technologie und kluge HR-Arbeit erfolgreich zusammenspielen.