#158 Mensch im Mittelpunkt mit Laura Kristina Popp: Employer Branding, Generation Z und die Kraft echter Unternehmenskultur im Maschinenbau

In dieser Podcastfolge begrüßt Georg Wolfgang die leidenschaftliche HR-Businesspartnerin und Teamleiterin für HR-Marketing und Social Media bei Andritz Schuler Pressen GmbH, Laura Kristina Popp. Gemeinsam tauchen sie tief in die Themen Recruiting, Onboarding, Employer Branding und insbesondere den Stellenwert des Maschinenbaus in Deutschland ein. Dabei bringen sie persönliche Erfahrungen, Einschätzungen des aktuellen Arbeitsmarktes und kritische wie zukunftsgerichtete Reflexionen zu Leadership und Unternehmensführung ein. Im Zentrum stehen das Zusammenspiel von Tradition und Innovation, die Herausforderungen in mittelständischen Industrieunternehmen und die Rolle von HR als strategischer Partner.

Leidenschaft für Maschinenbau

Laura stellt sich als Herzblut-HRlerin vor, die besonders für Maschinenbau und Unternehmenskultur brennt. Ihre Affinität kommt vor allem durch ihre enge Beziehung zu ihrem Opa, der im Maschinenbau tätig war. Sie betont die Attraktivität der Branche, die ihrerseits häufig von Start-ups oder großen Konzernen in den Schatten gestellt wird. Laura legt Wert darauf, die Faszination für anfassbare, greifbare Produkte zu vermitteln — Maschinenbau sei die tragende Säule des Industrielandes Deutschland.

Brücken bauen zwischen Generationen

Besondere Aufmerksamkeit erhalten im Gespräch Lauras Aktivitäten zu Generationen- und Arbeitsmarktthemen. Sie betreibt den Podcast „Fraglich“ gemeinsam mit einer Studentin aus ihrem Team, bei dem Fragen rund um Generation Z und deren Erwartungen an die Arbeitswelt diskutiert werden. Ihr Motto: Nicht nur über die Generation sprechen, sondern mit ihr und voneinander lernen.

Hier kristallisiert sich heraus: Viele Entscheidungen und Umsetzungen der Arbeitswelt wurden in der Vergangenheit ohne die direkt Betroffenen gemacht – so zum Beispiel Barrierefreiheit oder Generationenthemen. Georg und Laura sind sich einig, dass der Dialog zwischen den Generationen und das Lernen voneinander essentiell sind, um nachhaltige Lösungen zu schaffen.

Der Arbeitsmarkt Maschinenbau: Krisen, Chancen und Tradition

Laura beleuchtet die aktuelle Marktlage: Zeitweise wurde vom „Arbeitnehmermarkt“ gesprochen, vor allem angesichts des Fachkräftemangels. Aktuell sei es jedoch ein massiv herausfordernder Markt, geprägt von Investitionszurückhaltung und wirtschaftlicher Unsicherheit — eine Entwicklung mit zunehmender Frequenz, wie u.a. während Corona, durch die Inflation oder aktuelle Marktschwächen.

Ein prägender Aspekt im Maschinenbau ist die starke Verwurzelung in Familien- und Generationenstraditionen — viele Betriebe sind family owned, über mehrere Generationen aufgebaut und oft „Hidden Champions“. Gerade hier würden Arbeitgebende häufig Potentiale verschenken, indem sie sich zu sehr am hippen Image orientieren, statt ihre Stärken wie Langfristigkeit, Loyalität, starke Teamidentifikation und regionale Verwurzelung ins Employer Branding einzubringen.

Ein inspirierendes Beispiel schildert sie: Ein mittelständisches Unternehmen im Allgäu bildet ca. 100 von 700 Mitarbeitenden aus – nicht nur für sich, sondern für die ganze Region. Das Netzwerk und die tiefere regionale Verantwortung werden so zum Erfolgsfaktor.

Employer Branding & Recruiting: Authentizität und Kultur als Kern

Laura schildert ihren Blueprint für modernes Employer Branding und Recruiting im Maschinenbau: Alles steht und fällt mit Authentizität und dem Bewusstsein für die eigene Identität als Unternehmen. Die Kernfragen: Wer sind wir? Woher kommen wir? Wen wollen wir ansprechen?

Statt Marketingfassaden zu pflegen und kurzfristige Anreize zu setzen, setzt sie auf ein durchgängiges Narrativ: Vom ehrlichen Außenauftritt im Recruitingprozess bis zum Onboarding – echte Kulturarbeit beginne dort, wo man sich mit der eigenen Unternehmens- und Fehlerkultur auseinandersetzt.

Ein weiteres zentrales Instrument ist das strategische HR-Management. Laura plädiert dafür, dass HR nicht länger als Verwaltungsapparat betrachtet wird, sondern durch Zahlen & KPIs datenbasiert und strategisch aufgestellt ist („Wie viele Einstellungen brauche ich? Welche Rollen fehlen? Wohin entwickeln wir uns?“). Tools wie Mitarbeiterbefragungen, Planungsmodelle und externe Beratung helfen, blinde Flecken zu erkennen und gezielt anzugehen.

Das Onboarding nimmt sie besonders ernst – sie betont, dass jede neue Person, auch wenn es derzeit nur wenige sind, denselben Anspruch auf ein strukturiertes und herzliches Ankommen hat. Darin stecken Wertschätzung und lange Bindungspotentiale. Auch Studien- oder Karrieremessen werden weiterhin besucht, auch wenn aktuell ggf. weniger Vakanzen bestehen.

HR als strategischer Partner – und das Dilemma der Hierarchie

Georg und Laura beleuchten die Rolle von HR im Management Board. Beide sehen einen Teufelskreis: HR wünscht sich den berühmten „Platz am (strategischen) Tisch“, das Top-Management sieht HR aber häufig (noch) nicht als gleichwertig strategisch relevanten Partner. Der Wandel kommt oftmals erst durch Not, wie z.B. durch die demografische Entwicklung, den Wandel am Arbeitsmarkt oder unerwartete Krisen.

Laura sieht es als unumstößliche Managementaufgabe, HR als Organ im Unternehmensorganismus zu stärken und ihm Kompetenzen und Ressourcen zuzuteilen. Nur so könne Unternehmenskultur ganzheitlich gestaltet werden. Erfolgreiche Veränderung ist jedoch auch von klaren KPIs, einer überlegten Strategie und insbesondere dem Commitment des Top-Managements abhängig.

Change, Krisen und Investitionen in Menschen

Ein großes Thema ist das richtige Verhalten in Krisenzeiten: Viele Unternehmen sind versucht, insbesondere in solchen Phasen HR- und Kultur-Budgets zu streichen. Georg kritisiert, dass oftmals an den falschen Enden gespart wird, obwohl gerade dann (beispielsweise an Entwicklung, Resilienz und Loyalität der Belegschaft) investiert werden müsste. Laura verweist dabei auf die Wichtigkeit antizyklischer Investitionen – die Krise als Zeit, um Prozesse zu überdenken und sich für die Zukunft aufzustellen.

Beide sind überzeugt: Kulturarbeit und HR-Maßnahmen sind langfristige, komplexe Prozesse – ein Marathon, kein Sprint. Der ROI ist nicht unmittelbar nachweisbar, aber unverzichtbar für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Führung, Macht und neue Karriereverständnisse

Ein weiterer Schwerpunkt ist zeitgemäße Führung: Viele im Maschinenbau und darüber hinaus sind in Führungsrollen gelangt, weil sie fachlich stark waren, aber nicht, weil sie besonders menschlich oder förderlich führen können. Der Podcast diskutiert die Notwendigkeit, Karrierepfade für Fach-, Führungs- und Projektlaufbahnen konsequent zu trennen — und Anerkennung, Macht, Einfluss und Bezahlung neu zu denken.

Zugleich wird diskutiert, wie schwierig es ist, die Organisationsstrukturen und damit auch die Machtdynamiken aufzubrechen. Viele Unternehmen tun sich schwer, der Fach- oder Projektkarriere mehr Gewicht als der Hierarchie zu geben. Führungskräfte werden nach Zielerreichung beurteilt – der Output, Team- oder Kulturentwicklung bleiben nachrangig.

Die beiden spielen durch, wie Führung als professionelle Rolle konsequent zur Hauptaufgabe werden könnte, wie z.B. vollständige Fokussierung auf die Team- und Organisationsentwicklung. Laura betont die Relevanz eines eigenen Onboardings für Führungskräfte und die konsequente Begleitung durch HR.

Messen, Daten und Erfahrungswissen

Laura und Georg heben die Wichtigkeit von Messbarkeit (z.B. HR-KPIs, Fluktuationsquote, Krankenquote, Weiterentwicklung etc.) hervor — jedoch auch das Erfahrungswissen, insbesondere dann, wenn die reinen Zahlen und Modelle keine vollständigen Antworten liefern. Kleine, qualitative Metriken, wie die Beteiligung von Mitarbeitern an Sommerfesten oder ob eigene Kinder der Belegschaft im Unternehmen starten, seien mindestens ebenso wichtig, um Kulturarbeit zu validieren.

Allerdings reichen Erfahrung und Bauchgefühl allein nicht: Datenbasierung und externer Input werden gebraucht, insbesondere im Mittelstand, der Nachholbedarf hat.

Generationskonflikte & kulturelle Unterschiede

Im weiteren Dialog reflektieren beide die Rolle von Tradition, Generationenkonflikten und sozialen Mustern. Altbewährte Denkmuster („Der Job ist ein Privileg – wer bei uns arbeitet, hat gefälligst zu funktionieren“) sind weiterhin präsent, werden aber herausgefordert durch jüngere Generationen, die andere Erwartungen an Sinn, Balance und Beteiligung haben. Georg betont, dass der Wandel nicht allein durch Nachwuchskräfte initiiert werden kann – auch das Management muss die Veränderung als Aufgabe annehmen und ernsthaft gestalten.

Beide kritisieren das intransparente Silo-Denken und den noch immer massiven Einfluss von Hierarchien und Macht auf Zusammenarbeit, Innovationsfähigkeit und die Kulturentwicklung. Sie sprechen sich dafür aus, mehr auf Output, Impact und die tatsächliche Wirksamkeit von Führungs- und Kulturarbeit zu schauen.

Vision einer idealen Unternehmenskultur

Im Abschluss entwerfen Georg und Laura eine Vision: Unternehmen, in denen Machtstrukturen reduziert sind, Sinn und Zusammenhalt ernsthaft gelebt werden, Loyalität auf Vertrauen beruht und individuelle Lebensphasen anerkannt und unterstützt werden. Sie plädieren für lebensphasenorientierte Personalarbeit, projektfreundliche Karrieren und regelmäßige Reflexion von Führungsverständnis und -praxis.

Eine inspirierende Idee ist die rotationsbasierte Führung: Wer im Team am meisten Kompetenz zum jeweiligen Projekt hat, übernimmt temporär die Führung, es gibt keine fixen Hierarchien, sondern ein gemeinsames Ziel — eine Art Netzwerkorganisation.

Fazit: Chancen & Ausblick

Das Gespräch endet mit einem positiven Ausblick und der Einsicht, dass Wandel vielerorts unaufhaltsam ist – ob aus der Not geboren oder durch die Innovationskraft kommender Generationen. Unternehmen, die sich diesen Veränderungen aktiv stellen, gewinnen langfristig. Der Wandel ist jedoch ein gesamtgesellschaftliches Projekt, das konsequent die Werte Zusammenarbeit, Output, Impact, Menschlichkeit und Vielfalt in den Mittelpunkt rückt.

Diese CULTiTALK-Folge zeichnet sich durch Tiefe, Reflexion, praktische Einblicke und inspirierende Visionen aus – und ermutigt dazu, HR und Unternehmenskultur ganzheitlich, mutig und zukunftsorientiert zu denken.