#181 Partizipation mit Sabrina Rödig: Wie Beteiligung den Kulturwandel vorantreibt

In dieser Episode des CULTiTALK trifft Georg Wolfgang auf Sabrina Rödig. Das Gespräch dreht sich rund um das Thema Kulturentwicklung, Selbstwirksamkeit und wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden darin bestärken können, aktive Gestalter:innen ihrer eigenen Arbeitswelt zu sein. Sabrina, Senior Organisational Development Managerin bei Sky Deutschland und Mitgründerin von Connect4Leadership, gibt tiefe Einblicke in ihren Werdegang, ihre Überzeugungen und viele praktische Beispiele, wie Kulturarbeit bei Sky funktioniert – und warum es alles andere als ein HR-Projekt ist.

Sabrinas Weg zur Kulturtante – und warum das ein Kompliment ist

Georg begrüßt Sabrina herzlich und beschreibt gleich zu Beginn die besondere Resonanz im Vorgespräch. Sabrina selbst bezeichnet sich als „People-Enthusiastin, Netzwerkerin und Kulturtante“ – ein Titel, auf den sie stolz ist. Seit mehr als 20 Jahren arbeitet sie im People- und Kulturbereich – sowohl im Konzern als auch in selbstständigen Initiativen wie Connect4Leadership. Ihr Antrieb: „Kultur als Hebel für Wirksamkeit, für Engagement, für Beteiligung der Menschen nutzen.“

Schon im Studium hat sie sich intensiv mit Unternehmenskultur beschäftigt und verankert heute ihre Leidenschaft in zwei Welten: Zum einen im Großkonzern Sky Deutschland als Senior Managerin für Organisationale Entwicklung, zum anderen als Mitgründerin einer Plattform für Führungskräfteentwicklung speziell im KMU-Bereich, die auf Peer-Learning und KI-Unterstützung setzt.

Kultur als Enabler für Selbstwirksamkeit

Wie schaffst du es, in einem Konzern mit rund 2000 Mitarbeitenden echte Beteiligung und Gestaltungsspielräume zu ermöglichen? Laut Sabrina Rödig geht es vor allem um die Grundhaltung: Weg von der „Touristenhaltung“ im eigenen Vorgarten, hin zum aktiven Gestalten – auch wenn es im ersten Schritt „nur“ die Teilnahme an einer Umfrage ist. Beteiligung ist viel mehr als informierende Kommunikation oder halbherzige Umfragen; sie ist Grundlogik des täglichen Arbeitens und beginnt bei der Bereitschaft, Rückmeldung zu geben.

Dieses Mindset zieht sich durch die Kulturarbeit bei Sky: Das Unternehmen erwartet nicht nur, dass Mitwirkende sich beteiligen, sondern will Räume bieten, in denen alle erleben, dass ihr Engagement wirklich Wirkung hat. Es geht nicht um Konsumieren, sondern um aktive Mitgestaltung – und um Verantwortung für den eigenen Handlungsspielraum.

Von Umfrage zu Ownership: Beispiele und Geschichten

Sabrina hebt den Unterschied zwischen Feedback und echter Beteiligung hervor. Wenn Menschen noch Feedback geben, heißt das: Sie wollen Teil der Lösung sein. Besonders wird das anhand einer internen Veranstaltung namens „Inside Sky“ deutlich, bei der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen transparent präsentiert werden. Unzufriedenheit mit Prozess-Themen führte dazu, dass Mitarbeitende selbst die Initiative ergriffen, relevante Teams zusammengebracht und Verbesserungen im Alltag umgesetzt haben: raus aus der Popcorn-Haltung, rein in den Macher-Modus.

Diese Selbstwirksamkeit entsteht in kleinen, konkreten Handlungen – und wirkt sich auf das tägliche Miteinander aus. Es ist das psychologische Grundbedürfnis, Wirksamkeit zu erleben, das so zum tragenden Element von Unternehmenskultur wird.

Die Rolle der Führung: Haltung vs. Verhalten

Georg Wolfgang wirft einen kritischen Blick auf Performance-Kultur-Programme, die häufig auf ein mechanisches „Mehr Anstrengung, weniger Beschwerde“ hinauslaufen. Er verdeutlicht: Wirklich nachhaltige Beteiligung braucht ein anderes Menschenbild und eine Reduktion der Machtdistanz zwischen Führung und Mitarbeitenden.

Auch Sabrina Rödig betont, dass Führung weit mehr ist als Titel oder das Treffen der richtigen Entscheidungen. Es geht darum, Räume für andere zu schaffen, psychologische Sicherheit zu bieten und Führung als Service zu leben: das Servant-Leadership-Prinzip also. Wirklich starke Führung zeigt sich vor allem daran, wie die Leute agieren, wenn die Führungskraft gerade nichts vorgibt.

Was viele unterschätzen: Haltung zeigt sich, wenn es schwierig wird. Es reicht nicht, hübsche Führungsleitbilder zu plakatieren – Entscheidend ist, dass Verantwortung nicht auf andere abgewälzt wird und Führungskräfte auch dann zu ihrer Rolle stehen, wenn keine schnelle Lösung greifbar ist oder unbequeme Themen aufpoppen. Kommunikation und Transparenz sind hier grundlegende Erfolgsfaktoren.

Change, Engagement und das Ambassador-Netzwerk: Der Weg vom Projekt zum Flächenbrand

Ein echtes Highlight schildert Sabrina am Beispiel des Engagement Ambassador Netzwerks. Ursprünglich als Change-Agent-Organisation geplant, entwickelten sich daraus über die Jahre aktive Communities in vielen Bereichen. Was anfangs knapp 15 bis 20 engagierte Mitarbeitende waren, ist inzwischen auf über 40 gewachsen – und die Nachfrage steigt weiter.

Der Schlüssel: Die Rolle wurde klar definiert. Ambassadors sind nicht die „Vortänzer“ oder Ersatzführungskräfte, sondern Netzwerker:innen, Sounding Boards und interne Katalysatoren, die Themen aufgreifen, Stimmungen aufgreifen und den Dialog mit dem Management suchen. Sie sind dabei so etwas wie die Gärtner:innen der Unternehmenskultur – sie pflanzen Ideen und helfen dabei, dass Themen Wurzeln schlagen.

Diese Community professionalisiert sich stetig, z. B. durch ein Kernteam, regelmäßige Workshops und Plattformen für Best Practice Sharing. Auch Mindeststandards für ihre Arbeit wurden definiert: regelmäßige All Hands, Teamevents, Anerkennung und Austauschformate wie Blind Lunches, wodurch eine neue Qualität im Miteinander geschaffen wird. Die Führungskräfte sind durch gezielte Einbindung und Sponsoring von Management Board Mitgliedern eng angebunden, und es herrscht inzwischen eine spürbare Sogwirkung.

Wichtig ist dabei: Die Initiativen entstehen nicht aus der Zentrale, sondern bottom-up und an echten Bedarfen. Beispielsweise werden Teamevents, Appreciation Cards oder Bereichs-Newsletters von den Ambassadors auf die Beine gestellt. Es zählt der Transfer der Wirkung – nicht das reine Abhaken von Ideen aus dem „Kultur-Katalog“.

Mandat und Rahmen: Warum das Management ins Risiko muss

Ohne echtes Management-Sponsoring würden diese Initiativen verpuffen. Mandat allein reicht aber nicht – es braucht Überzeugung, Dialog und auch die Bereitschaft, die Community nicht nur zu dulden, sondern aktiv einzubinden. Nicht in jedem Bereich funktioniert das gleichermaßen, aber da, wo das Extended Leadership Team und das Top-Management sich engagieren, ist der Erfolg unübersehbar – bis hin zum CEO, der die People-Engagement-Story als zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmensentwicklung benennt.

Dennoch ist das Thema kontinuierliche Arbeit und kein Selbstläufer: Mitarbeitende müssen für ihre Beteiligung Wertschätzung und Bühne bekommen, und gleichzeitig bleibt man als Management gefordert, immer wieder die Brücke zwischen Top-down und Bottom-up zu schlagen.

Balance halten: Erfolgsgeschichten und Erwartungsmanagement

Die Kulturarbeit bei Sky ist ein nie endender Prozess. Sabrina betont, dass gerade die vielen kleinen Schritte oftmals den entscheidenden Unterschied machen – und dass es Phasen gibt, in denen experimentiert und auch gescheitert werden darf. Wichtig ist es, das Momentum nach Erfolgen zu nutzen, aber auch zu akzeptieren, dass manche Teams schneller vorankommen als andere.

Ein Beispiel ist das Parents & Carers Netzwerk, das erfolgreich reaktiviert wurde und sofort auf eine große Resonanz stieß – unterstützt von engagierten Kolleg:innen und Sponsorinnen aus dem Management. Genauso werden regelmäßig neue Formate im Bereich Employer Branding gemeinsam konzipiert, Mitarbeitende zu Skylines und Arbeitsalltag befragt und die Stärken als Arbeitgeber durch Kolleg:innen authentischer transportiert.

Woran misst Sabrina den Erfolg? Beispielsweise daran, wie selbstverständlich inzwischen viele Formate und Rituale ablaufen, die noch vor wenigen Jahren undenkbar gewesen wären. Daran, dass Mitarbeitende stolz über ihren Arbeitsplatz sprechen und sich eigeninitiativ in Projekten, sozialen Initiativen oder auch dem Tagesgeschäft einbringen. Erfolg heißt hier, dass Engagement zur Selbstverständlichkeit geworden ist.

Fazit: Kultur ist Prozess, kein Projekt. Und Wirkung ist keine Einbahnstraße.

Im Abschluss resümiert Georg Wolfgang treffend: Einer der zentralen Erfolgsfaktoren ist Kontinuität – bei Sky gibt es keine „Kulturprojekte“, sondern einen langen, konsequenten Weg, mit vielen Beteiligten und nicht nur in der HR oder einem kleinen Zirkel verortet. Verantwortlichkeit für den Kontext, in dem gearbeitet wird, gehört ins Topmanagement und zu allen Führungskräften. Die Rolle der Förderung und des Rahmens liegt beim People-Team, der eigentliche Wandel passiert aber dort, wo Menschen gemeinsam kleine – und manchmal größere – Initiativen in den Alltag bringen, ausprobiert und nicht gleich wieder fallen lassen, wenn es mal stockt.

Sabrinas Leidenschaft, ihr Netzwerk und die tolle Community an Engagement Ambassadors zeigen beispielhaft, wie sich ein positiver Kulturwandel im Unternehmen verankern lässt. Wer bei Sky arbeitet, kann – und soll – mitgestalten. Kultur ist kein Sendeformat, sondern ein Dialog, ein sich ständig weiterentwickelndes Miteinander. Deshalb bleibt es spannend – und CULTiTALK liefert einen inspirierenden Einblick in den Weg dorthin.

Kernbotschaften zum Mitnehmen:

• Kultur ist ein dauerhafter Prozess, keine Initiative mit fester Deadline.
• Beteiligung entsteht durch Räume, Wertschätzung, aktives Management-Sponsoring und nicht durch Appelle aus der Zentrale.
• Erfolg zeigt sich nicht in perfekten Powerpoints, sondern in connecteten, engagierten, wirksamen Menschen im Alltag.
• Netzwerke und Ambassadors können ein Katalysator sein – Wirkung entfaltet sich aber nur durch Beteiligung auf allen Ebenen.
• Fehler, Challenges und Experimente gehören zum Prozess – entscheidend ist das kontinuierliche Dranbleiben.