#190 Kulturwandel mit PERMA mit Mel Marguier: Positive Leadership als Motor für echte Zusammenarbeit

In dieser Folge des CULTiTALK begrüßt Georg seine Gesprächspartnerin Mel Marguier, die im operativen Führungsmanagement der Ichthyol-Gesellschaft tätig ist. Die Episode dreht sich um ihren persönlichen und unternehmerischen Weg mit Positive Leadership und die Veränderung, die dieser Ansatz sowohl auf individueller als auch organisationaler Ebene auslöst.

Einstieg und Vorstellung

Die Folge startet mit einer herzlichen Begrüßung und einer humorvollen Diskussion über die korrekte Aussprache von Mels Nachnamen. Georg hebt hervor, dass Mel Marguier nicht aus der HR-Abteilung stammt, sondern eine klassische Führungskraft ist, was ihre Perspektive besonders authentisch macht. Ihr Weg mit Positive Leadership begann, als die Personalabteilung das Thema ins Unternehmen brachte. Mel selbst ist seit 2018 im Unternehmen und leitet derzeit zwei Teams mit sechs Mitarbeitenden.

Sie berichtet, wie mit dem Wechsel der Geschäftsführung 2020 die Unternehmenskultur verstärkt in den Fokus rückte. In partizipativen Workshops mit vielen Kolleg:innen wurden zuerst Werte, dann Führungsleitbilder erarbeitet, immer mit möglichst breiter Einbindung. Die offene Haltung – alle können beitragen, nicht nur das Management – sorgte für höhere Akzeptanz und Motivation.

Die Einführung von Positive Leadership

Als das Thema Positive Leadership aufkam, war es zunächst ein Workshop für das gesamte Management Team. Für Mel war dieser Workshop ein echter Aha-Moment: Sie erkannte, dass sie bisher eher den Fokus auf Schwächen gelegt hatte. Plötzlich wurde deutlich, dass viele Konflikte in ihren Teams auch daraus resultierten. Die neue Ausrichtung sollte weg vom Löschen von „Feuern“ und hin zu stärkenbasiertem Arbeiten führen, wie es der PERMA-Ansatz nahelegt: Positive Emotionen, Engagement, Beziehungen, Sinn und Erfolg (Accomplishment).

Schon nach dem ersten Workshop wollte Mel mit ihrem Team neue Wege gehen. Sie war offen und ehrlich, dass sie etwas verändern und gemeinsam ausprobieren möchte. Die Skepsis im Team – „Jetzt kommt sie wieder aus einem Workshop mit einer neuen Idee…“ – war spürbar, aber Mel hatte ein experimentierfreudiges Umfeld, das bereit war, Neues zu testen. Wichtig: Sie blieb dran und sah auch Misserfolge als nötigen Teil des Lernprozesses. Die Bereitschaft, als Führungskraft Fehler einzugestehen und Rückmeldungen offen anzunehmen, stärkte das Vertrauen und die psychologische Sicherheit im Team.

Positive Leadership in der Praxis: Herausforderungen & Erfolge

Georg und Mel diskutieren, warum Positive Leadership nicht die einfache, allumfassende Antwort auf alle Führungsfragen ist. Es sei kein Hype und auch kein Kuschelkurs, sondern der Anspruch, wertschätzende, menschenorientierte Führung mit Fokus auf individuelle und kollektive Stärken zu etablieren.

Eine Herausforderung: Nicht alle Führungskräfte sind sofort begeistert, und das müsse auch nicht sein. Es dauere Zeit und brauche einen echten Dialog. Statt nach dem ersten Workshop eine endgültige Entscheidung zu verlangen, plädiert Mel für eine bewusste Einführungsphase – etwa ein Jahr auf Probe, mit der Erwartung, dass alle es ernsthaft ausprobieren. Erst danach wird Bilanz gezogen.

Die Veränderung muss aber von oben – von der Geschäftsleitung – gewollt und vorgelebt, aber auch eingefordert werden. Führung ist keine optionale Nebentätigkeit, sondern eine professionelle Rolle mit klaren Erwartungen. Zu oft ist Führung „on top“, statt dezidiert und verbindlich gestaltet. Genau hier setzt Positive Leadership an und verlangt einen neuen Blick auf die Rolle von Führung in Unternehmen.

Vom Führungsteam zum gesamten Unternehmen

Nach der Einführung im Management Team beschloss Mel, Positive Leadership für alle im Unternehmen zugänglich zu machen. Sie organisierte Workshops für sämtliche Abteilungen und erklärte Themen wie PERMA, psychologische Sicherheit und Stärkenorientierung – nicht nur für Führungskräfte, sondern für jede*n im Unternehmen. Die Befürchtung war groß, dass dadurch die Erwartungen ans Management und die Führungskräfte weiter ansteigen könnten, oder das Thema zu anspruchsvoll würde. Doch Mel wollte das Wagnis eingehen, weil sie davon überzeugt war, dass alle profitieren würden, wenn sie wissen, was Positive Leadership bedeutet und wie sie sich einbringen können.

Die Workshops stießen auf große Resonanz. Es entstanden zahlreiche Ideen zur Verbesserung der Beziehungen (z.B. durch ein Lunch-Roulette), zur Stärkenintegration in teamübergreifenden Projekten und zum Ausbau von Sinnhaftigkeit und Wertschätzung. Besonders überraschend war, wie schnell die Begrifflichkeiten und Konzepte des Ansatzes ins tägliche Wording übergingen.

Psychologische Sicherheit als zentrales Thema

Ein zentrales Ergebnis: Psychologische Sicherheit wurde für viele Mitarbeitende zum wichtigsten Thema. Die Frage, wie offen über Themen gesprochen werden kann, wie Kritik konstruktiv integriert wird und wie man gemeinsam Fehler anerkennt, beschäftigt das Unternehmen seither intensiv. Mel schildert, wie sich die Gespräche im Unternehmen verändert haben – hin zu mehr Dialog, weniger übereinander Reden und zu einem verantwortungsvollen Miteinander.

Sie betont aber auch, dass Positive Leadership nicht bedeutet, Probleme oder Kritik zu verschweigen. Im Gegenteil: Konstruktiver Widerspruch, gesunde Skepsis und das Teilen von echten Schwierigkeiten gehören zum Prozess. Der entscheidende Unterschied ist die Art und Weise, wie Integration und Veränderung geschehen – gemeinsam, spielerisch und offen für neue Blickwinkel.

Transformation von Führung und Kultur

Aus Mels Sicht ist der größte Effekt die Veränderung im Umgang und Selbstverständnis von Führung: Sie berichtet, wie Meetings heute flexibler organisiert werden, wie Teams Verantwortung für ihre Treffen und für ihre eigenen Entwicklungsschritte übernehmen. Führung ist nicht mehr exklusiv an die Führungskraft gebunden, sondern eine gemeinsam getragene Verantwortung. Das Wissen und die Potenziale aus sämtlichen Teammitgliedern werden besser genutzt, Erfolge (auch kleine) geteilt und gefeiert.

Feedback aus Mitarbeitendenbefragungen zeigte, dass diese neue Kultur sichtbar geworden ist. Begriffe wie „psychologische Sicherheit“ und „Positive Leadership“ tauchen in offenen Kommentaren auf. Immer wieder wird konkret benannt und reflektiert, was im Sinne von PERMA bereits umgesetzt wurde und was noch verbessert werden kann.

Persönliche Entwicklung von Mel Marguier

Im letzten Teil des Gesprächs berichtet Mel von ihrem eigenen Entwicklungsweg: Sie sieht sich selbst als sehr umsetzungsorientierte, früher manchmal „davongaloppierende“ Führungskraft, die nun gelernt hat, mehr innezuhalten, zu reflektieren und gemeinsam zu wachsen. Die Arbeit mit Positive Leadership hat ihr geholfen, sich selbst besser kennenzulernen, blinde Flecken zu entdecken und zu akzeptieren, dass Team- und Gemeinschaftssinn über dem individuellen Vorpreschen stehen.

Sie empfindet heute eine neue Balance im Leben – nicht im Sinne von strikter Work-Life-Trennung, sondern als echte „Life Balance“, in der persönliche Stärken und Werte einfließen und die Arbeit echten Sinn stiftet. Die Reflexion über die eigene Haltung und Wirkung hat dabei nicht nur ihre Führungsarbeit, sondern auch ihr Privatleben zum Positiven verändert.

Fazit

Die Episode zeigt eindrücklich, wie eine Führungskraft gemeinsam mit dem Unternehmen einen nachhaltigen Wandel zur stärkenorientierten, positiven Führung gestaltet hat. Mels Praxisbeispiele machen deutlich, dass Positive Leadership kein theoretisches Konzept ist, sondern ein Prozess, der allen Mitarbeitenden neue Perspektiven, Gestaltungsmöglichkeiten und Freude am gemeinsamen Erfolg eröffnen kann.

Dabei stehen Dialog, Fehlerfreundlichkeit, Flexibilität und die bewusste Übernahme gemeinsamer Verantwortung im Mittelpunkt. Die Geschäftsleitung ist gefordert, den Rahmen und die Orientierung zu geben – aber die eigentlichen Veränderungen entstehen vor allem dann, wenn alle sich einbringen und Entwicklung als gemeinsame Reise begreifen.

Die Folge inspiriert dazu, Führung als professionelle, gestalterische Rolle neu zu denken und zu leben – und dabei zu erleben, wie sich nicht nur die Arbeit, sondern auch das eigene Leben bereichern kann.