#191 Fake Work vs. echte Arbeit mit Dr. David Bausch: Über Sinn, Unsinn und wertschöpfende Tätigkeiten im Job

In dieser energiegeladenen und inspirierenden Folge trifft Georg auf den Organisationsentwickler, Autor und Berater Dr. David Bausch. Die beiden starten direkt mit viel gegenseitiger Wertschätzung in das Gespräch – denn nicht nur teilen sie ein großes Interesse an New Work, Organisationskultur und Leadership, sondern haben beide vor Kurzem im selben Verlag (Haufe) ein Buch veröffentlicht. Während Georg gemeinsam mit einem Co-Autor das Buch „Leadership League“ schrieb, dreht sich bei David alles um „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten“. Der Austausch entwickelt sich von Anfang an als hochdynamisch – mit viel persönlicher Erfahrung, klugen Erkenntnissen und praktischem Tiefgang rund um die Arbeitswelt von heute und morgen.

Persönliche Hintergründe und Motivation

David stellt sich zunächst als Organisationsentwickler, promovierter Forscher und Berater vor, der selbst eine beeindruckende Reise hinter sich hat: Studium, Promotion (thematisch im Feld digitale Zusammenarbeit, digitale Belastung), Lehrauftrag an der Hochschule Mainz und zehn Jahre in einem Konzern. Seine erste Buchveröffentlichung („Digitaler Stress – Schattenseite der neuen Arbeitswelt“) machte mediale Wellen und brachte ihn in Kontakt mit verschiedensten Unternehmen. Bald wurde ihm klar: Wer digitalen Stress wirklich reduzieren möchte, muss Kultur, Führung und strukturelle Rahmenbedingungen ganzheitlich mitdenken.

Dieses Learning wurde zur Grundlage für sein zweites Werk – das Buch, das auch im Fokus dieses Podcasts steht.

Einstieg ins Thema: Fake Work – Ein unterschätztes Problem

Ein zentraler Begriff, der sich durch die Episode zieht, ist „Fake Work“. Georg ist direkt begeistert, dass David das Thema in den Mittelpunkt gerückt hat, denn auch ihn beschäftigt diese Problematik schon lange. Aber was genau ist Fake Work? Und warum ist sie so zentral für die heutige Arbeitswelt?

David positioniert klar: Fake Work ist nicht Arbeitszeitbetrug im klassischen Sinne – also nicht das absichtliche Vorgeben von Arbeitszeit ohne Arbeitsleistung. Vielmehr geht es um den Unterschied zwischen wirklicher, wertschöpfender Arbeit und bloßer Beschäftigung. Der entscheidende Punkt: In vielen Organisationen wächst der Anteil der Zeit, die wir mit Beschäftigung (statt echter Arbeit) verbringen, kontinuierlich an. Laut einer Deloitte-Studie gehen inzwischen 41 % (!) der Arbeitszeit auf vermeidbare Beschäftigung drauf. Das, sind sich beide einig, ist nicht nur ökonomisch ineffizient, sondern auch individuell frustrierend und kulturell toxisch.

Georg bringt weitere Perspektiven ein: Viele Meetings, endlose Freigabeschleifen, überflüssige Präsentations-Runden oder unnötige Prozesse – allzu oft wird unnötige Beschäftigung zur selbsterhaltenden Struktur. Gerade in großen Organisationen nimmt der Anteil von Fake Work tendenziell zu. Aber auch kleine Teams kennen das Problem, etwa durch ineffiziente Absprachen oder unklare Verantwortlichkeiten.

Warum Fake Work schädlich ist – und wodurch sie entsteht

Im weiteren Verlauf verdeutlichen beide, dass Fake Work nicht nur nervt, sondern tiefergehende Konsequenzen hat. Sie verhindert echte Performance, untergräbt Motivation und lässt die Teamkultur verkümmern. Viele Organisationen verschleiern dabei mit dem Label „Performance Culture“ eine Praxis, bei der vor allem mehr gearbeitet werden soll – statt intelligenter und nachhaltiger. David und Georg kritisieren eine einseitige Leistungsrhetorik, die auf Quantität statt auf Qualität setzt. Eine „High Performance Culture“ kann – so ihr Konsens – niemals in der Dauerspannung und exzessiver Arbeitsbelastung bestehen, sondern erfordert ständigen Ausgleich und bewusste Regeneration.

Sie beleuchten außerdem die Rolle von Führungskräften als Kulturübersetzer: Führungskräfte sind oft Dreh- und Angelpunkt dafür, ob sich Muster verändern oder (unbewusst) fortsetzen. Werden leere Kalender mit kritisch beäugt („Was macht die Person den ganzen Tag?“), werden Termine mit Meetings belegt – unabhängig vom wirklichen Wert.

Ein spannender Gedanke, den David einwirft: Wären in der Realität Kalender mit Pausen und Zeit für Reflexion wirklich ein Zeichen für Inkompetenz – oder könnte es sogar ein Indikator für eine reife, vorausdenkende Führungskultur sein?

Wege raus aus der Fake Work: Reflexion, Dialog und Führungskultur

Wie kommen Organisationen von Fake Work zu echter Wertschöpfung? Beide sind sich einig: Der Wandel beginnt auf der Ebene der Kultur, aber muss konkret im Team verankert und gepflegt werden. Teamdialog und Reflexion werden als Schlüssel hervorgehoben. Damit Teams sich produktiv weiterentwickeln können, brauchen sie sichere Räume, in denen kritisch reflektiert und informelle Regeln bewusst hinterfragt werden dürfen. Das ist Aufgabe der Führung – aber auch des gesamten Teams.

Georg betont die kollektive Kraft der Veränderung: Es gehe nicht darum, dass Einzelne gegen die Strukturen kämpfen, sondern darum, als Team gemeinsam herauszufinden: Welche Meetings sind wirklich sinnvoll? Was produzieren wir für Präsentationen – und für wen? Wie können wir Prozesse vereinfachen, statt sie Jahr um Jahr zu „optimieren“, ohne die Grundannahmen zu hinterfragen?

Eine wichtige Rolle spielt dabei auch das Thema „psychologische Sicherheit“, also das Gefühl, sich offen äußern zu dürfen, ohne negative Konsequenzen zu befürchten. Ohne diesen Rahmen bleibt Kulturentwicklung schnell oberflächlich oder versackt in gut gemeinten Einzel-Workshops und Führungstrainings, die nie nachhaltigen Effekt entfalten.

Ein weiteres Highlight: Georg und David sind sich darüber einig, dass kontinuierliche Beziehungspflege im Alltag keine Kür, sondern Pflicht ist. Es sind die vielen kleinen Touchpoints und ehrlichen, transparenten Gespräche, die Vertrauen schaffen – nicht die große Offsite einmal pro Jahr.

Werte, Leitbilder und Ambitionen: Wo viele Organisationen Fehler machen

Im Laufe des Gesprächs kritisieren beide, dass Werte und Leitbilder in Unternehmen oft wie eine Art Dekoration behandelt werden. Viele Organisationen investieren laut David viel Zeit und Geld in die Formulierung von bis zu 17 kulturellen Identitätsmerkmalen – die Realität sieht dann aber völlig anders aus: Kaum ein Mitarbeitender kennt oder lebt mehr als drei davon. Noch schlimmer ist es, wenn Werte bloß aufgeschrieben, aber bei weitem nicht umgesetzt werden. Dann schlägt das Pendel zurück und die Maßnahmen wirken wie Hohn.

Georg ergänzt, dass Werte durchaus auch eine Ambition – also ein Ziel, nach dem man strebt – ausdrücken dürfen. Wichtig ist jedoch Sichtbarkeit: Eine Diskrepanz darf es nicht dauerhaft geben, ohne dass Entwicklung sichtbar wird. Deshalb plädieren beide für ein Modell, bei dem Werte und Regeln klar, überschaubar und als Alltagserfahrung etabliert werden – mit Nulltoleranz für grundsätzlichen Regelbruch, aber auch Klarheit über den Unterschied zwischen Vision und Status quo.

Die Bedeutung von Reflexion und Veränderungsbereitschaft

Spannende Einblicke gibt es zu den Themen Führungstrainings, Feedback und Reflexion. Georg moniert die verbreitete Haltung, dass „Trainings“ irgendwann erledigt seien – ein Haken ist dran, Zertifikat erhalten – doch echte Entwicklung findet nicht statt. Sie kritisieren eine latente Ermüdung in Unternehmen, immer wieder dieselben Inhalte zu trainieren, ohne nachhaltigen Transfer in den Alltag. Dabei wären gerade Selbstreflexion und kritische Hinterfragung der eigenen Muster entscheidend, um wirklich bessere Führung zu ermöglichen.

Auch der Umgang mit Tools wie dem „Circle of Influence“ von Stephen Covey wird tiefer beleuchtet: Viele kennen den Begriff, aber die Mehrheit nutzt die Methode weder individuell noch im Teamalltag, um Fragestellungen systematisch zu unterscheiden zwischen dem, was sie wirklich beeinflussen können, und dem, was außerhalb ihrer Kontrolle liegt. Eine effektive Kulturarbeit, so Georg, kann nur gelingen, wenn Reflexion und Veränderungsbereitschaft kollektiv geübt und im Alltag verankert werden.

Kontinuität ist alles – Kulturwandel als ständiger Prozess

Beide sind sich einig: Kurzfristige Workshops, Neujahrsvorsätze oder „große Transformationen“ helfen wenig, wenn keine Kontinuität gegeben ist. Egal, ob es um Ernährung, persönliche Entwicklung oder Kultur geht – große Ambitionen scheitern oft an der fehlenden Aufteilung in kleine, verdaubare Schritte. Stattdessen plädieren Georg und David für kleine, nachhaltige Veränderungen („Ein-Prozent-Methode“), die Erfolge sichtbar machen und zur Wiederholung motivieren.

Sie warnen auch vor einer „latenten Abneigung gegen Workshops“ innerhalb der Mitarbeiterschaft, die entsteht, wenn Ergebnisse immer wieder versanden und nie wirklichen Impact entfalten. Die Konsequenz: Es braucht einen Methodenwechsel – weg von einmaligen Events, hin zu kontinuierlichen Dialogen, echten Experimenten und kollektiven Lernprozessen.

Die Big Five of Humane Work – Ein Plädoyer für ganzheitliche Transformation

Abschließend ordnet Georg das Gespräch nochmal in die fünf von David entwickelten Dimensionen ein: moderne Führung, mentale Gesundheit, Diversity & Inklusion, Lernen sowie Organisationskultur. Diese „Big Five of Humane Work“ zeigen, wie systemisch, vernetzt und wechselseitig sich heutige Organisationen entwicklen müssen. Kein Thema steht isoliert, Veränderung gelingt nur im Zusammenspiel – und durch die praktische, erfahrbare Umsetzung im Alltag.

Beide empfehlen daher einen kontinuierlichen, teamorientierten Ansatz, der Räume für Entwicklung schafft, Eigenverantwortung fördert, informelle Muster hinterfragt und psychologisch sicheres Arbeiten ermöglicht. Sie sprechen dabei als Praktiker, Berater und Führungskräfte – und zeigen, wie zeitgemäße Organisationsentwicklung wirklich funktionieren kann.

Fazit

Die Folge ist ein Plädoyer für weniger Schein und mehr Sein in der Arbeitswelt. Es geht um echte Reflexion, nachhaltigen Kulturwandel und die Überwindung dysfunktionaler Routinen. Wer wissen will, wie Organisationen heute wirklich produktiv, menschlich und zukunftsfähig werden können, findet in dieser Podcast-Folge von Georg und David eine Fülle an klugen Gedanken, praktischen Tipps und ehrlichen Einblicken.

Das Buch „Das Ende der Arbeitswelt, wie wir sie kannten“ ist eine klare Leseempfehlung für alle Change-Interessierten, die die Big Five of Humane Work erleben und gestalten möchten.